Como la vida misma...

EL viernes pasado, estuve enfrascada mirando y releyendo los apuntes que mi amigo y compi de pupitre, Javi...de la Maestría de Dire Hotelera&Hostelería de la Universidad de Sevilla, el exdirector del Hotel Atalaya 3*** de La Rambla, Córdoba...ya que los míos deben están en algún vertedero a las afueras de Valencia.

   Me estuve mirando sobre todo las asignaturas que más me gustan y encontré lo más interesante…esos apuntes que no son apuntes, pero que aprendes más que en un libro…y eso es ya un decir!

   El título del artículo en cuestión muchos de los que compartimos aquellos 9 meses de clase, lo recordarán…es ¡ Avance Toda!

Y dice así….

   Los errores que sembraron la tragedia del Titanic son perfectamente extrapolables a las organizaciones empresariales. Sepa cómo esquivar los icebergs y llegar a buen puerto con la tripulación sana y salva.

   “¡ Sálvese quien pueda!” Ésta podría ser la consigna ante la deficiente gestión de muchas empresas que, lejos de llegar a buen puerto, pierden el rumbo, se van a pique y reúnen todas las papeletas para no poder ser reflotadas de nuevo. Escapar a un hundimiento seguro está al alcance de cualquier capitán. La tragedia del Titanic, que volvió a estar de actualidad gracias a la película de James Cameron, es una buena oportunidad para analizar los errores que se cometieron la fatídica noche de su naufragio. Errores de organización que los consultores de HayGroup extrapolan al campo de la empresa y que se siguen repitiendo a pesar de los años.

   Si bien desde 1912 el transatlántico descansa bajo las aguas, esta catástrofe ha servido de argumento a la película más cara de la historia del cine en su momento en 1997 de 280 millones de $ americanos, realizada por James Cameron con un rigor histórico y una meticulosidad casi obsesiva.

   En cualquier caso, la desgracia singladura del buque más lujoso del mundo encierra varias lecciones importantes para las organizaciones y para quienes trabajamos en ellas. Detengámonos por un momento en varias enseñanzas de este mítico barco.

1º LA ARROGANCIA TIENE UN PRECIO

   Con un peso de 52.310 toneladas y la altura de un edificio de once pisos, el Titanic se consideraba un buque sumamente seguro. Un naviero dijo de él que < ni siquiera Dios podría hundirlo >. Era la prueba suprema del poder de la tecnología.

  Las empresas de éxito viven en ocasiones de una arrogancia similiar. Se consideran invencibles y desprecian a  competidores, proveedores y clientes, de manera más o menos inconsciente. Sin embargo, como ha proclamado el experto en estrategia Gary Hamel al parecer citando al mismísimo Bill Gates, fundador de Microsoft < ninguna empresa está a más de dos años del desastre >. La autocomplacencia es el principio de la decadencia.

   Les recomendamos no bajar la guardia. Es imprescindible estar atento a los movimientos del mercado, a las innovaciones de los competidores, a las necesidades del cliente. No hay organización insumergible si se descuida…

2º LA EXPERIENCIA TAMBIÉN PUEDE SER UN GRADO…NEGATIVO

   Para el capitán Edward J. Smith iba a ser su último servicio antes de retirarse. Durante muchos años había dirigido los buques de la compañía en los viajes inaugurales. Nació en 1850, se enroló en la marina mercante a los 21 años. Obtuvo el mando de un barco a los 24 años. En su historial no figuraba ni un solo accidente. Seguro de sí mismo, no tomó en consideración los radiogramas que avisaban de la presencia de icebergs en la zona. Los vigía ni siquiera utilizaron prismáticos aquella fatídica noche.

La experiencia es enormemente útil cuando se trata de hacer lo mismo que ya se ha hecho anteriormente. Permite ser más eficiente y realizar mejor la tarea. Sin embargo, puede ser un obstáculo cuando lo que debe hacerse es diferente. Treinta y seis años de experiencia sin mácula actuaron en contra del capitán Smith y de su barco. También puede actuar en nuestra contra cuando damos la misma solución a un problema diferente del que otras veces nos hemos encontrado.

3º UN GRAN BARCO CON UN PEQUEÑO TIMÓN

   A las doce menos veinte del domingo 14 de abril de 1912, el vigía de la campana de cofa avistó un iceberg de unos 450 metros al frente. Aunque reaccionó de inmediato 37 segundos después el hielo abría un boquete de entre 75 y 90 metros. Poco más de dos horas y media después, el Titanic desaparecería definitivamente.

   Las grandes organizaciones, de culturas fuertes, pueden correr el riesgo de ser poco flexibles. El timón, como en el Titanic, puede no estar a la altura de las dimensiones de una empresa. Se necesita cada vez más, la cintura suficiente para variar el rumbo cuando las circunstancias lo exigen

   No permita que el crecimiento de la organización o la necesidad de cohesionar al personal o darle uniformidad dañe la capacidad de dar respuesta flexible a las necesidades del entorno.

4º LO IMPORTANTE ESTÁ BAJO LA SUPERFICIE

   El Titanic reaccionó de inmediato al iceberg que tenían enfrente: < Todo a babor >. La proa del barco giró lentamente. Parecía que se había evitado la colisión. Pero el iceberg había rozado el buque por debajo de la línea de flotación.

   En el costado del estribor, cerca de la proa, se había abierto una brecha. El impacto duró diez segundos. En la cubierta, algunos jugaban con el hielo que se había desprendido del iceberg. Nadie imaginaba aún el desastre.

    La dicotomía tangible < intangible en las organizaciones > se parece mucho al iceberg. Lo visible es más reducido. Lo intanglible ( el clima laboral, la cultura de la empresa, las competencias de los empleados, la capacidad de organización), no se ve pero es mucho más poderoso y puede ser muy dañino. De hecho, un clima inadecuado, una cultura débil o no adaptable, un personal poco competente en la aptitud y en la actitud son los más claros indicadores del fracaso. En la parte baja del iceberg que llena de agua los compartimentos bajo la línea de flotación.

5º NO HABÍA BOTES SALVAVIDAS PARA TODOS

   El Titanic fue inspeccionado concienzudamente por un representante de la cámara de comercio. Los botes salvavidas que había en el trasantlántico eran los que la norma exigía (eso sí, … una norma creada veinte años atrás). Los buques con registro bruto de 10.000 o más toneladas debían llevar dieciséis botes. Justo los que llevaba el coloso…con más de 50.000 toneladas. La naviera agregó cuatro botes plegables. El número de pasajeros fue una cifra que no se tomó en cuenta, en absoluto. Sólo se atendió a la letra de la ley. Todos los botes llenos sólo podían acomodar en caso de emergencia a la mitad de los pasajeros y tripulación.

   Hay organizaciones que, si bien cumplen con la legislación laboral, no se percatan de que la relación empleado–organización está cambiando de la estabilidad a la empleabilidad. Las compañías deben ir más allá de los programas de formación convencionales y fomentar la capacidad de los integrantes de la empresa de < estar en el mercado > y ofrecer las herramientas necesarias para encontrar empleo si las necesidades lo exigen. La organizaciones de éxito no sólo se encargan de que la travesía de unos profesionales funcione, sino que, además, les hacen más empleables si en un momento determinado deben bajarse del barco.

6º Y LOS BOTES NO SE LLENARON

   De los 1455 pasajeros y 903 tripulantes que ocupaban el buque, sólo cabían en los botes salvavidas unas 800 personas. Además, los arriaron precipitadamente. El primer bote sólo llevaba 20 personas a bordo, de las sesenta y cinco que cabían, porque al principio los pasajeros no estaban asustados. Después sobrevino el pánico.

   Muchas organizaciones no aprovechan el potencial de las personas que forman parte de ellas. No disponen de un inventario actualizado de conocimientos y cualidades de sus profesionales, no detectan el potencial de los integrantes de la compañía, no sistematizan la búsqueda de talento. No llenan los botes a plena capacidad y desaprovechan oportunidades.

7º LOS PREJUICIOS DEL CLASISMO
    En el Titanic había 322 pasajeros de 1º clase, 277 de 2º y 709 de 3º. En total casi la mitad de su capacidad máxima. Cada uno de estos grupos no se relacionaba dentro del barco. En el momento del accidente, la tripulación se dedicó a salvar a los de primera y segunda, y abandonó a los de tercera ( incluyendo mujeres y niños) a su suerte. El resultado sobrevivieron el 63% de los pasajeros de 1º clase, el 42% de los de segunda y sólo el 25% de los de tercera, los llamados < de pan y mantequilla >. En total, 705 supervivientes. Más de 1.500 personas perecieron en las heladas aguas del Atlántico Norte.

En las empresas tayloristas también se da un tipo de clasismo de las ideas. En la cumbre de la pirámide organizativa, unos pocos piensan. En la base, la mayoría obedece. El resultado es no sólo reprobable, sino poco innovador. Los empleados en contacto con el cliente suelen tener buenas ideas con las que mejorar el servicio o generar nuevos productos. En sus  < Reglas para asfixiar la innovación >, la profesora Rosabeth Moss Kanter de la Universidad de Harvard, señala irónicamente: < Desconfíe de las nuevas ideas que vienen de abajo, porque como son nuevas y porque vienen de abajo. Si fueran buenas, ya las habríamos pensado aquí arriba >. En entornos hipercompetitivos, las organizaciones no pueden permitirse el lujo de no admitir sugerencias de mejora e innovación, vengan de donde venga.

8º LAS COMUNICACIONES NO DEBEN CORTARSE

   A pocas millas del Titanic se encontraba el California, un buque de línea. A las 11 de la noche estaba bloqueado por el hielo.

  El operador del Titanic, que enviaba numerosos mensajes privados de bolsa ( por lo que cobraba a la naviera altos ingresos ) había reprendido al del California por perturbar las conexiones. Enfadado, el operador del California decidió apagar el receptor cuando se fue a dormir. Aunque la tripulación del California vio las luces de emergencia del Titanic, al no recibir mensajes no lo tomó por una alarma.

Las comunicaciones son enormente importantes. Sin embargo, con frecuencia, las empresas se comportan como si no fuera sí. Es prioritario trasmitir la visión y los valores de la organización, difundir las mejores prácticas y explicar las novedades. Los rumores surgen a falta de una información real y siempre son peor opción.

9º LABOR DE ORQUESTA

  Para el viaje inaugural del Titanic se contrató a la orquesta de Wallace Hartley, que ya había trabajado en otras travesías de este tipo. La orquesta de cinco miembros tocaba todo tipo de música, desde Strauss a Ragtime. Cuando comenzó el pánico, la orquesta Hartley pasó de los salones a la cubierta. No dejaron de tocar hasta que el barco se partió en dos y se hundió definitivamente.

  En momentos decisivos es cuando se constata la profesionalidad de los equipos. Estos músicos se comportaron con total entereza y sirvieron a su público, su clientela, hasta el último momento. Fueron un ejemplo real de bienhacer. Se mantuvieron como un aunténtico equipo.

10º CONTAR CON UNA BUENA TRIPULACIÓN

   Durante la más de dos horas que estuvo hundiéndose el Titanic, las luces se mantuvieron encendidas. La tripulación estuvo activa en todo momento, entregando salvavidas, cuidando las luces, ayudando como podían. Tres cuartas partes de la tripulación perecieron. De una  forma bochornosa, la naviera suspendió de empleo y sueldo a los empleados supervivientes desde el mismo 15 de abril. La comisión estadounidense determinó que fue la velocidad excesiva ( 21 nudos ) y la ausencia de suficientes botes salvavidas o que determinó la catástrofe.

  Cuando las cosas van mal, es fácil cargar la responsabilidad al personal: < No se motivan, están acomodados, etc >… Si bien hay casos aislados, la mayoría de las personas desean hacer bien su trabajo, sentirse orgullosos del resultado y merecer lo que reciben. Con frecuencia, es la falta de anticipación, la inercia y la arrogancia lo que empuja a las empresas a la caída.

   Desde el punto de vista formal, la tragedia del Titanic determinó que los barcos siguieran una ruta por el Atlántico más al sur, en aguas menos frías, que se obligara a llevar botes salvavidas suficientes para pasajeros y tripulantes y que se moderase la velocidad. No obstante, las enseñanzas de la historia del < coloso  insumergible> son más profundas: tienen que ver con la autocomplacencia, el valor de la experiencia, el espíritu de servicio, lo intangible, que son los graves temas humanos. < El público va a aprender mucho sobre la historia del Titanic >, ha dicho James Cameron, tras dejarse la piel en el proyecto. Creemos que está en lo cierto.

by Enrique De Mulder.

Y con esto y un bizcocho de los de limón de yogurt con su ralladura correspondiente...hasta mañana a las 7! Qué me voy a "trabajar" a Puente Genil!!!